La nueva sociedad de organizaciones*
Peter F.
Drucker **
Traducción
de Gretchen González
*
Publicado en Harvard Business Review, septiembre-octubre 1992. Este artículo es
adaptado de su nuevo libro, Post-Calpitalist Society, que será publicado a
comienzos de 1993 por Harper-Collins. Este es el trigésimo artículo del señor
Drucker para HBR.
** Clarke Profesor de Ciencia Sociales y Administración de la Claremont Graduate School en Claremont, California
** Clarke Profesor de Ciencia Sociales y Administración de la Claremont Graduate School en Claremont, California
A lo largo de la historia
Occidental, siempre ha ocurrido un profunda transformación, cada pocas
centurias. En un periodo de décadas, la sociedad en conjunto se reacomoda a sí
misma, en su forma de ver al mundo, sus valores fundamentales, sus estructuras
sociales y políticas, sus artes, sus instituciones claves. Cincuenta años
después existe un nuevo mundo. Las personas nacidas en este mundo no pueden
imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus propios
padres. Nuestra época es un período de transformación, sólo que este tiempo de
transformación no está limitado ni a la sociedad, ni a la historia occidental.
Verdaderamente, unos de los cambios fundamentales es que no hay una historia o
una civilización occidental, sólo hay una historia y una civilización del
mundo.
Si esta transformación comienza
con el surgimiento como del gran poder económico del primer país no occidental,
Japón o con la primera computadora, es decir con la información, es algo a
discutir. Mi candidato sería la ley de derechos de los soldados, la que otorgó
a cada soldado americano que volvió de la segunda guerra mundial, el dinero
para ir a una universidad, algo que no habría tenido sentido 30 años antes del
final de la primera guerra mundial. La ley de derechos de los soldados y la
entusiasta respuesta por parte de los veteranos americanos señaló el cambio a
la sociedad del conocimiento.
En esta sociedad, el
conocimiento es el recurso primario para individuo y para el conjunto de la
economía. Los factores de la producción tradicional, tierra, trabajo y capital
no desaparecen, pero se hacen secundarios. Ellos pueden ser obtenidos y
obtenidos fácilmente, por que están provistos de un conocimiento especializado.
Al mismo tiempo, sin embargo, el conocimiento especializado por sí mismo no
produce nada. El conocimiento sólo puede ser productivo cuando es integrado a
una actividad, ya que la sociedad del conocimiento es también una sociedad de
organizaciones: el propósito y la función de cada organización, de negocios o
no, son los de integrar los conocimientos especializados en una acción común.
Si la historia es una guía,
ésta transformación no estará completada hasta el año 2010 o 2020. Por lo
tanto, el reto es tratar de prever cada uno de los detalles del mundo que está
surgiendo. Pero qué nuevas preguntas surgirán y donde se encontrarán los
grandes problemas, yo creo, con un alto grado de probabilidad, que éstos pronto
se van a descubrir. En particular, ya conocemos las tensiones y problemas
nodales a los que se va a enfrentar la sociedad de organizaciones. La tensión creada
por la comunidad necesita de estabilidad y la organización necesita
desestabilizarla; la relación entre el individuo y la organización y las
responsabilidades de uno y otro; la tensión que se origina en las
organizaciones es necesaria para su autonomía y es el soporte de la sociedad
del Bien Común. El incremento en las demandas de responsabilidades sociales
organizaciones responsables; la tensión entre especialistas con conocimientos
específicos y su funcionamiento como equipo. Todos de estos serán intereses
principales en los próximos años, especialmente en el mundo en desarrollo.
Estos no serán resueltos por declaraciones, filosofías o legislaciones, sino
que serán resueltos realmente donde se originan en la organización y en la
oficina del gerente. La sociedad, la comunidad y la familia son instituciones
conservadoras. Tratan mantener la estabilidad y de impedir, o por lo menos entorpecer,
los cambios. Pero la organización moderna es un desestabilizador. Debe ser
organizada para la innovación y la nueva innovación. Como decía el gran
economista austro-americano Joseph Schumpeter, es "la creación
destructiva". La organización debe ser organizar para el abandonado
sistemático de todo lo establecido, acostumbrado, familiar confortable, tanto
si es un producto, un servicio, un proceso; un conjunto de destrezas;
relaciones humanas y sociales; o la organización misma.
En suma, la organización tiene
que estar organizada para el cambio constante. La función de la organización es
poner el conocimiento a trabajar, como herramientas, productos y procesos, en
el diseño del trabajo, en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del
conocimiento lo que cambia rápidamente ya que las certezas de hoy, mañana y
siempre se vuelven un absurdo.
Las destrezas cambian lentamente
y de manera poco frecuente. Si un antiguo escultor Griego volviera hoy a la
vida y fuera a trabajar en un taller de escultura, el único cambio
significativo sería el diseño que debería esculpir en la piedra. Las
herramientas que usaría serían las mismas, sólo que éstas ahora tienen baterías
eléctricas en los mangos. A lo largo de la historia, el artesano que aprendió
un oficio durante cinco o siete años de aprendizaje, a los dieciocho o
diecinueve años de edad ya conoce todo lo que alguna vez necesitará usar
durante toda su vida. En la sociedad de organizaciones, sin embargo, es
adecuado suponer que cualquiera que tenga algún conocimiento tendrá que
adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto.
Esto es doblemente importante
porque por regla general los cambios que afectan un conjunto de conocimientos,
en la mayoría de los casos no salen de su dominio propio. Después de Gutenberg,
el primero en usar el tipo movible, prácticamente no hubieron cambios en el
arte de la imprenta durante 400 años, hasta que se introdujo la máquina de
vapor. El desafío más grande al ferrocarril no provino de cambios en las vías,
sino del automóvil, el camión y el avión. La industria farmacéutica ha cambiado
profundamente por los conocimiento en genética y microbiología, disciplinas de
las que pocos biólogos habían escuchado hace 40 años. De ningún modo sólo la
ciencia o la tecnología crean nuevos conocimientos y hacen obsoleto los viejos
conocimientos. La innovación social es también muy importante y muchas veces
más importante que la innovación científica. De hecho, lo que detona la
presente crisis mundial es el banco comercial, una de las instituciones más
orgullosas del siglo diecinueve, no fue la computadora o algún otro cambio
tecnológico, sino que en realidad, fue el descubrimiento por parte de los no
banqueros del papel comercial, un antiguo y hasta ahora bastante oscuro
instrumento financiero. El puede ser usado por las compañías de finanzas y así
privan a los bancos del préstamo comercial, sobre el que habían mantenido un
monopolio durante 200 años y les había generado la mayoría de sus ganancias.
Pero el cambio más grande, probablemente es que en los últimos 40 años, la
innovación basada en propósitos tanto técnicos como sociales, en sí mismo se ha
vuelto una disciplina organizada que es aprendible y enseñable. Los cambios
basados en el conocimiento no se encuentran limitados sólo a los negocios, como
muchos creen todavía. Ninguna organización ha cambiado más en los últimos 50
años, desde la Segunda Guerra Mundial, que el ejército de los Estados Unidos.
El uniforme es el mismo. Los grados de clasificación son los mismos. Pero las
armas han cambiado completamente, como lo demostró de manera dramática la
Guerra del Golfo de 1991. Las doctrinas y los conceptos militares han cambiado
más drásticamente aún, como es tener una estructura organizacional de los
servicios armados, estructuras de comando, de relaciones y de
responsabilidades.
De la misma manera, es sano
predecir que en los próximos 50 años, las escuelas y universidades cambiarán
cada vez más y más drásticamente que lo que lo han hecho desde que adoptaron su
forma actual alrededor del libro impreso, hace más 300 años. Lo que forzará
estos cambios son, en parte, las nuevas tecnologías tales como las
computadoras, los videos y las transmisiones por vía satélite y en parte por
las demandas de una sociedad basada en el conocimiento, en donde el aprendizaje
del conocimiento es organizado y se vuelve un proceso de por vida para los
trabajadores del conocimiento y en parte como un ser humano que aprende una
nueva teoría.
Para los gerentes, la dinámica
del conocimiento impone un imperativo claro: cada organización tienen que
construir la dirección del cambio dentro de su estructura.
Por un
lado, esto significa que cada organización se tiene que preparar para abandonar
todo lo que hace. Los directores tienen que aprender a preguntar cada pocos
años sobre cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política:
"Si no hubiéramos hecho esto, habríamos sabido hacer lo que ahora sabemos?
Si la respuesta es no, la organización se tiene que preguntar, ¿entonces qué
hacemos ahora? Y tiene que hacer algo, y no decir, hagamos un nuevo estudio.
Verdaderamente, las organizaciones tendrán que planificar el abandono de un
producto exitoso, una política o práctica, más que tratar de prolongar su vida
útil, algo que hasta la fecha sólo algunas grandes compañías japonesas lo han
encarado. En cambio, cada organización se tiene que dedicar a crearse de nuevo.
Específicamente, cada dirección se tiene que dibujar en tres prácticas
sistemáticas. La primera es el mejoramiento continuo de toda la organización,
proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo largo de su
vida han practicado el kaizen, la auto- superación continua. Pero en realidad
sólo los japoneses, quizás a causa de su tradición Zen, lo han incorporado a la
vida diaria y al trabajo de sus organizaciones de negocios, aunque no en sus
universidades que son renuentes al cambio. El propósito del kaizen es mejorar
un producto o servicio para que se haga realidad un producto o servicio
diferente en un lapso de dos o tres años. Además, cada organización tendrá que
aprender a explotar su conocimiento, es decir, desarrollar la nueva generación
de la aplicación de sus propios éxitos. Nuevamente, los hombres de negocio
japoneses son los que han hecho el mejor esfuerzo, como lo demostraron con el
éxito de los fabricantes de productos electrónicos al desarrollar un producto
nuevo después de otro, todos originados de la misma invención norteamericana:
el grabador de cinta. Pero ésta próspera explotación de sus éxitos es también
una de las fuerzas que explican el rápido crecimiento de las iglesias
pastorales americanas.
Finalmente, cada organización
tendrá que aprender a innovar y la innovación ahora puede ser organizada como
un proceso sistemático. Entonces, por supuesto, vuelve a ser abandonado y el
proceso comienza nuevamente. A menos que se haga esto, la organización basaba
en el conocimiento muy pronto se encontrará a sí misma obsoleta y perderá
capacidad de ejecución y de atraer y mantener a personas con conocimientos, de
quienes depende para su ejecución. La necesidad de organizar para el cambio
también requiere de un alto grado de descentralización. Esto porque la
organización tiene que ser estructurada para tomar decisiones rápidamente. Esas
decisiones tienen que estar basadas en relación con la ejecución, el mercado,
la tecnología y a todos los cambios en la sociedad, el medio, la demografía y
el conocimiento que brinda oportunidades para la innovación si ellos son
considerados y utilizados.
Todo esto significa, sin
embargo, que las organizaciones de la sociedad pos-capitalista tienen que distorsionar
constantemente, desorganizar y desestabilizar a la comunidad. Tienen que
cambiar la demanda de destrezas y conocimientos: en el momento en que a cada
universidad técnica se le requiere que enseñe física, las organizaciones
necesitan genetistas. Cuando los empleados bancarios son más eficientes en el
análisis de créditos, se necesitarán que sean consejeros de inversión. Pero
también, los negocios tienen que estar en libertad de cerrar fábricas en las
comunidades locales que dependen de ellas para dar empleo o reemplazar a
diseñadores de modelos quienes han pasado años para desarrollar su habilidades
y reemplazarlos por jóvenes magos de 25 años, que conocen la simulación en
computación. De igual modo, los hospitales tienen que poder desplazar las
maternidades a un centro de partos con otras características cuando cambian los
conocimientos y la tecnología obstétrica. Nosotros tenemos que poder cerrar un
hospital en el momento en que cambian los conocimientos médicos, la tecnología
y la práctica hacen que un hospital con menos de 200 camas al mismo tiempo no
sea económico ni capaz de proporcionar un servicio de primer nivel. Para que un
hospital, una escuela u otra organización de la comunidad dejen de cumplir su
función social, tenemos que poder cerrarla, sin importar cuan profundamente
esté ligada a la comunidad local y cuanto es querido, si los cambios
demográficos, tecnológicos y en conocimientos ponen nuevos requisitos para su
funcionamiento. Pero cada uno de esos cambios trastorna a la comunidad, la
rompen y la privan de continuidad. Cada uno es injusto. Del mismo
modo, la ruptura es otro hecho de la vida organizacional. La organización
moderna tiene que estar en una comunidad pero no puede ser parte de ella. Los
integrantes de la organización viven en un lugar particular, hablan su lengua,
envían los niños a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse en
casa. Sin embargo, la organización no puede integrarse a sí misma dentro de la
comunidad, ni subordinarse a los fines de la comunidad. Su cultura
tiene que trascender a la comunidad. Es la naturaleza de su tarea y no la
comunidad en donde se realiza la tarea, la que determina la cultura de una
organización.
El americano medio, aunque
totalmente opuesto al comunismo, entenderá inmediatamente cuando un colega
chino le informe sobre la intriga burocrática en Beijin, pero estaría
totalmente perdido en su propio Washington DC, si se le colocara en una
discusión con los gerentes de la cadena de comestibles local, sobre la
publicidad de las promociones de la próxima semana.
Para hacer su tarea, la
organización tiene que ser organizada y manejada en la misma forma que otras de
su tipo. Como ejemplo, oímos mucho sobre las diferencias en la dirección, entre
las compañías japonesas y americanas. Pero una compañía japonesa grande
funciona de manera muy parecida una compañía americana grande y ambas funcionan
al igual que las grandes compañías alemanas o británicas.
De la misma forma, nadie dudará
que él o ella está en un hospital, no importa donde está situado el hospital.
Lo mismo sucede para las escuelas y universidades, para los sindicatos de
obreros y laboratorios de investigación, para los museos y los teatros, para
observatorios astronómicos y grandes granjas. Además, cada organización tiene
un valioso sistema que es determinado por su tarea. En todo hospital en el
mundo, el cuidado de la salud es considerado el propósito final. En toda
escuela del mundo, el aprender es considerado el propósito final. En cada
negocio del mundo, la producción y distribución de bienes o servicios se
considera como el propósito final. Para la organización trabajar con una norma
alta, hace que sus miembros tengan que creer en lo que hacen, en el último
análisis, la contribución a la comunidad y la sociedad de la todos dependen. En
su cultura, por lo tanto, la organización siempre trasciende a la comunidad. Si
chocan los valores de la cultura de la organización y los de su comunidad, la
organización tiene que prevalecer, o no podrá hacer su contribución social. Un
antiguo proverbio dice que "El conocimiento no tiene fronteras".
Desde que se estableció la primera universidad hace más de 750 años, siempre
han existido conflictos entre la comunidad y los universitarios. Pero tal
conflicto entre la autonomía que necesita la organización para cumplir su
cometido y las demandas de la comunidad, entre los valores de la organización y
los de la comunidad, entre las decisiones a las que se enfrenta la organización
y los intereses de la comunidad, todo es inherente a la sociedad de
organizaciones.
El resultado de la responsabilidad
social es también inherente en la sociedad de organizaciones. La organización
moderna tiene y debe tener mucho poder social. Necesita poder tomar decisiones
sobre las personas: ¿a quién contratar, a quién despedir, a quién promover? Se
necesita poder establecer las reglas y la disciplina requerida para producir
resultados; por ejemplo, la asignación de funciones y tareas, el definir
horarios; necesita poder decidir donde construir las fábricas y qué fábricas
cerrar, poner precios y muchas otras cosas más. Los que no son empresarios
tienen un mayor poder social, en realidad mayor que el de las empresas de
negocios. Pocas organizaciones en la historia han sido provistas del poder que
la universidad tiene hoy. Si se niega la admisión de un estudiante o no se
otorgar un diploma es igual que bloquear a una persona en su desarrollo y
oportunidades. Del mismo modo, el poder del hospital americano de negar a un
médico los privilegios de la internación, es el poder de excluirlo de la práctica
médica. El sindicato de obreros tiene el poder sobre la admisión de aprendices
o el control de acceso a empleo en un círculo cerrado, donde sólo los miembros
del sindicato pueden ser contratados, lo que da al sindicato un tremendo poder
social.
El poder de la organización puede
ser restringido por el poder político. Puede hacerse por procesos y revisiones
en las cortes. Pero tiene que ser ejercido por organizaciones de individuos,
más que por autoridades políticas. A ello se debe que la sociedad
pos-capitalista hable tanto sobre las responsabilidades sociales de la
organización. Es inútil argüir, como lo hace Milton Friedman, el economista
americano laureado con el premio Nobel, que los negocios tienen una única
responsabilidad: la ejecución económica. La ejecución económica es la primera
responsabilidad de los negocios. Verdaderamente, los negocios que no muestran
una ganancia por lo menos igual al costo del capital son irresponsables; gastan
recursos de sociedad. La ejecución económica es la base sin la que los negocios
no pueden cumplir las otras responsabilidades, no pueden ser buenos empleados,
un buen ciudadano o un buen vecino. Pero la ejecución económica no es la única
responsabilidad de los negocios, al igual que la ejecución educativa no es la
única responsabilidad de una escuela o el cuidado de la salud es la única
responsabilidad de un hospital. A menos que el poder esté balanceado por la
responsabilidad, este se vuelve tiranía. Además, el poder sin responsabilidad
siempre degenera se vuelve inoperante y las organizaciones deben ser operantes.
Por ello, la demanda de organizaciones socialmente responsables no ha
desaparecido sino aumentado. Afortunadamente también sabemos, pero sólo de
manera parcial, cómo contestar el problema de la responsabilidad social. Cada
organización tiene que asumir completa responsabilidad sobre su impacto sobre
los empleados, el ambiente, los clientes y cualquier cosa o persona a la que
afecta. Esta es su responsabilidad social. Pero nosotros también sabemos que la
sociedad mirará más detenidamente a las organizaciones mayores, lucrativas o
no, para resolver la mayoría de los problemas sociales. Y allí debemos de ser
cuidadosos porque las buenas intenciones no son siempre socialmente adecuadas.
Para una organización es irresponsable aceptar, el procurar ella sola las
responsabilidades que limitarían su capacidad para realizar su tarea y misión
principal o actuar donde no tiene competencia.
La organización se ha vuelto un
término común. Todo el mundo inclina la cabeza cuando alguien dice "En nuestra
organización todo debe girar alrededor del cliente" o "En esta
organización nunca se perdona un error". La mayoría, si no todas las
tareas sociales en todos los países en desarrollo son realizadas por una
organización de algún tipo. Sin embargo, nadie en los Estados Unidos o en
cualquier otro lugar, hablaba de organizaciones hasta después de II Guerra
Mundial.
En su edición de 1950, el
Concise Oxford Diccionary ni siquiera registraba el término en su sentido
corriente. Sólo después de la aparición de la gerencia posterior a la II Guerra
Mundial, a la que llamo la "Revolución Gerencial", lo que nos ha
permitido ver que la organización es discreta y distinta de otras instituciones
sociales. A diferencia de la comunidad, la sociedad, o la familia, las organizaciones
están diseñadas con un propósito que siempre es especializado.
La comunidad y la sociedad son
definidas por los lazos que tienen sus integrantes, tanto por la lengua, la
cultura, la historia, o la región. Una organización es definida por su tarea.
Una orquesta sinfónica no intenta curar a un enfermo, sino que ejecuta música.
El hospital cuida del enfermo pero no intenta interpretar a Beethoven.
Verdaderamente, una organización es eficaz sólo si se centra en una tarea. La
diversificación destruye la capacidad de ejecución de una organización, tanto
si se trata de negocios, de un sindicato de obreros, de una escuela, un
hospital, un servicio comunal o una iglesia. La sociedad y la comunidad tienen
que ser multidimensionales. Una organización es una herramienta. Como cualquier
otra herramienta, cuanto más especializada mayor es su capacidad para ejecutar
la tarea encomendada. Porque la organización moderna está formada por
especialistas, cada uno con su propia y estrecha área de conocimiento, su misión
tiene que ser clara como cristal. La organización tiene que tener una
dirección, de lo contrario sus integrantes se confundirán y seguirán su propia
especialidad, más que aplicarse a la tarea común. Cada uno definirá "los
resultados" en los términos de su especialidad e impondrá sus
valores en la organización. Sólo un enfoque y una misión común mantendrán a la
organización unida y con capacidad para producir. Sin tal misión, la
organización pronto perderá credibilidad y con ello su capacidad para atraer a
las personas que necesita para su función.
Para los gerentes puede ser muy
fácil olvidar que el unirse a una organización es un hecho voluntario. De hecho
debería haber poca oportunidad de elegir, pero aún donde la membresía es
obligatoria, como ocurría con la iglesia de católica durante muchos siglos en
todos los países de Europa, para todos excepto para un puñado de judíos y
gitanos, siempre se mantuvo cuidadosamente la ficción de una elección
voluntaria. El padrino en el momento del bautismo del niño da fe de la
aceptación voluntaria del pequeño como miembro de la iglesia.
Igualmente, debe ser difícil
dejar una organización, por ejemplo la mafia, una gran compañía japonesa, el
orden Jesuita, pero esto es siempre posible. En cambio, cuando una organización
se convierte en una organización de trabajadores de conocimiento, es más fácil
dejarla y cambiar de organización. Por lo tanto, una organización siempre está
en competencia para obtener su recurso esencial, que es el personal calificado y con conocimientos.
En todas las organizaciones
ahora se dice "El personal es nuestro principal recurso". Pero, en la
práctica pocos hacen lo que predican y sólo quieren hacer creer esto. Sin
embargo, la mayoría todavía cree, quizás de manera inconciente, lo mismo que
creían los patrones del siglo diecinueve: las personas nos necesitan más que lo
que nosotros los necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen un
mercado de miembros tan grande como sus mercados de productos y servicios o
quizás mayor. Ellas tienen que atraer personas, mantenerlas, reconocerlas y
recompensarlas, tienen que motivarlas, servirlas y satisfacerlas. La relación
entre los trabajadores del conocimiento y sus organizaciones es un fenómeno
nuevo y distinto, para el que aún no se tiene el término preciso. Por ejemplo,
un empleado por definición es alguien que obtiene un pago por su trabajo. Sin
embargo el mayor grupo de "empleados" en los Estados Unidos está
formado por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas por semana
sin pago de parte de una u otra organización no lucrativa. Ellos son sin duda
"asesores" y se auto consideran como tales, pero en realidad son
trabajadores voluntarios sin remuneración. Del mismo modo, muchas personas que
trabajan como empleados no son empleado desde el punto de vista legal, porque
ellos no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta años habríamos
hablado de estas personas (muchas, si no la mayor parte de ellas tienen una
educacional profesional) como "independientes", pero hoy hablamos del
"autoempleo". Estas discrepancias que están presentes en todos los
idiomas, nos recuerdan como las nuevas realidades muchas veces demandan de
nuevos términos. Pero hasta que se obtenga esa nueva palabra, la mejor
definición de empleados en la sociedad poscapitalista es probablemente:
personas cuya habilidad para hacer una contribución depende del acceso que
tiene a una organización.
Hasta los empleados que
trabajan en ocupaciones subordinadas y de servicio como el cajero en el
supermercado, la limpiadora del hospital, el despachador de camiones, están
concientes de las consecuencias de que esta nueva definición en parcial. Para
todos los propósitos prácticos, su posición no debe no ser demasiado diferente
de la del que gana un salario, el "trabajador" de ayer, de quienes
son sus descendientes directos.
Los japoneses reorganizaron el
desarrollo de nuevos productos como si fueran un equipo de futbol soccer. En
este tipo de equipo, cada función hace su propio trabajo, pero desde el
principio ellos trabajan juntos. Se mueven con la tarea a alcanzar, es decir,
en la forma en que un equipo de futbol se mueve con la pelota. Los japoneses
tardaron quince años para aprender como hacer esto. Pero una vez que lograron
el nuevo concepto, el tiempo de desarrollo se redujo en dos tercios. Cuando
tradicionalmente se demoraban cinco años para producir un nuevo modelo de
automóvil, ahora Toyota, Nissan y Honda lo hacen en dieciocho meses. Esto,
junto con el control de calidad, ha dado la superioridad de los japoneses sobre
los americanos y europeos en el mercado del automóvil.
Algunos fabricantes americanos
han trabajado duramente para reorganizar su desarrollo según el modelo japonés.
La Ford Motor Company, por ejemplo, comenzó este programa al inicio de los años
1980. Diez años después, al inicio de los años 1990, ha hecho progresos
considerables, pero todavía no los suficientes como para alcanzar a los
japoneses. El cambiar un equipo demanda el aprendizaje más difícil imaginable:
el olvidar lo que se hacía. Requiere dejar de lado las habilidades aprendidas
con gran esfuerzo, los hábitos de toda una vida, los valores de la mano de obra
y profesionales que se apreciaban profundamente y quizás lo más difícil de
todo, se requiere rendirse, dejar de lado las antiguas y atesoradas relaciones
humanas. Ello significa abandonar lo que la gente siempre consideró como
"nuestra comunidad" o "nuestra familia".
Pero si la organización es
hacer, tiene que ser organizada como un equipo. Cuando surgen las primeras
organizaciones modernas, en los años cercanos al siglo diecinueve, el único
modelo era el ejército. El ejército prusiano fue con mucho, una maravilla de
organización para el mundo del año 1870, tal y como la línea de ensamble de
Henry Ford lo fue para el mundo de 1920. En el ejército de 1870, cada
integrante hacía mucho de lo mismo y el número de personas con algún
conocimiento era infinitesimalmente pequeño. El ejército fue organizado por
medio de órdenes y controles, modelo que fue copiado por las empresas de negocios,
así como la mayoría de las otras instituciones. Ahora se está cambiando
rápidamente. Cada vez más organizaciones se sustentan en la información, se
transforman a sí mismas en equipos de futbol o de tenis, es decir en
organizaciones basadas en la responsabilidad, en la que cada miembro debe
actuar como el que toma decisiones responsables. En otras palabras, todos los
integrantes deben verse asimismo como "ejecutivos".
Aún así, una organización debe
ser administrada. La dirección debe ser intermitente y perfunctoria, como
ocurre, por ejemplo, en la asociación de padres y maestros de una escuela
suburbana de los EE.UU. En el otro caso, la dirección debe ser de tiempo
completo y demandar empleo para un grupo grande de personas, como ocurre en el
ejército, las empresas de negocios, los sindicatos de obreros y la universidad.
Pero es necesario contar con personas que tomen decisiones o nada se hará.
Tiene que haber personas responsables para que se alcance la misión de la
organización, su espíritu, su ejecución, sus resultados. La sociedad, la
comunidad y la familia pueden tener "líderes", pero sólo las
organizaciones reconocen una "dirección". Y mientras la dirección
tiene que tener una considerable autoridad, su papel en la organización moderna
no es mandar, sino inspirar. La sociedad de organizaciones no tiene precedentes
en la historia humana. No tiene antecedentes en su capacidad de ejecución,
tanto porque cada una de las organizaciones que la constituyen son una
herramienta muy especializada en el diseño de una tarea específica y porque
cada una se basa asimismo en la organización y el desempleo del conocimiento.
Su propia estructura no tiene precedentes. Pero tampoco existen antecedentes en
sus tensiones y problemas. No todo esto es grave. En realidad, ya sabemos cómo
resolver algunos de estos problemas, por ejemplo los de la responsabilidad
social. Pero hay otras áreas donde no tenemos la respuesta correcta y donde ni
siquiera sabemos cual es la pregunta adecuada. Por ejemplo, la tensión que se
genera entre las necesidades de la comunidad para la continuidad y estabilidad
y las necesidades de la organización de ser un innovador y desestabilizador.
Hay una diferencia entre "letrado" y "directores". Ambos se
necesitan: aquél para producir conocimiento, éste para aplicarlo y hacerlo
productivo. Pero el primero enfoca su quehacer en expresar palabras e ideas,
mientras que el segundo lo hace sobre personas, trabajo y ejecución. En la
misma base de la sociedad de organizaciones, el conocimiento básico, existe la
amenaza de que surja de parte de alguna de las mayores especializaciones, el
cambio de conocimiento a conocimientos. Pero el desafío más
grande y más difícil lo representa el nuevo pluralismo de la sociedad. Durante
más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder como la
sociedad en que vivimos. En la Edad Media sabían verdaderamente de pluralismo.
La sociedad estaba formada por cientos de centros de poder competentes y
autónomos: los señores feudales y caballeros, obispados libres, monasterios
autónomos, ciudades libres. En algunos lugares, el Tirol austríaco por ejemplo,
donde inclusive los campesinos libres sólo daban cuentas al Emperador. También
existieron gremios autónomos de artesanos y ligas de comercio transnacional,
como el Hanscatic Merchants y los banqueros del comercio de Florencia, los
recaudadores de impuestos, los "parlamentos" locales con poderes
legislativos y de imposición de impuestos, los ejércitos privados para ser
alquilados y otros muchos más. La historia moderna de Europa al igual que la de
Japón, ha sido la historia del dominio de todos los centros que competían por
el poder por parte de una autoridad central, primero llamada el príncipe y
luego el estado. A mediados del siglo diecinueve, el estado unitario había triunfado
en todos los países desarrollados con excepción de los Estados Unidos, que
permanecía profundamente pluralista en sus organizaciones religiosas y
educativas. Verdaderamente, la abolición del pluralismo fue la causa
"progresiva" durante casi 600 años. Ninguna sociedad ha tenido tantos
centros de poder como la sociedad en que vivimos. En la Edad Media sabían
verdaderamente de pluralismo. La sociedad estaba formada por cientos de centros
de poder competentes y autónomos: los señores feudales y caballeros, obispados
libres, monasterios autónomos, ciudades libres. En algunos lugares, el Tirol
austríaco por ejemplo, donde inclusive los campesinos libres sólo daban cuentas
al Emperador. También existieron gremios autónomos de artesanos y ligas de
comercio transnacional como el Hanscatic Merchants y los banqueros del comercio
de Florencia, los recaudadores de impuestos, los "parlamentos"
locales con poderes legislativos y de imposición de impuestos, los ejércitos
privados para ser alquilados y otros muchos más. La historia moderna de Europa
al igual que la de Japón, ha sido la historia del dominio de todos los centros
que competían por el poder por parte de una autoridad central, primero llamada
el príncipe y luego el estado. A mediados del siglo diecinueve, el estado
unitario había triunfado en todos los países desarrollados con excepción de los
Estados Unidos, que permanecía profundamente pluralista en sus organizaciones
religiosas y educativas.
Pero en el momento en el que el
triunfo del estado parecía seguro, surge la primera nueva organización, la gran
empresa de negocios. (Esto por supuesto, siempre ocurre cuando se anuncia el
"Fin del Mundo"). Desde entonces, ha aparecido una nueva organización
después de otra. Las viejas organizaciones como la universidad, que en Europa
parecía haber sido mantenida a salvo bajo el control de los gobiernos
centrales, se vuelve nuevamente autónoma. Irónicamente, el totalitarismo del
siglo veinte, especialmente el comunismo, representaba el último intento
desesperado para salvar el viejo credo progresivo en el que sólo hay uno centro
de poder y una organización, más que un pluralismo de organizaciones autónomas
y competitivas.
Como sabemos este intento
fracasó. Pero el fracaso de la autoridad central en sí mismo, nada tiene que
ver con los problemas que siguen a una sociedad plural. Para ilustrar lo
anterior, consideremos la historia que muchas personas han oído o más
exactamente han escuchado erróneamente.
Durante toda su vida, Charles
E. Wilson fue una personalidad prominente en los Estados Unidos, primero como
presidente y principal oficial ejecutivo de General Motors, en el momento en
que era el fabricante más grande y más exitoso del mundo y luego como
secretario de defensa en la administración de Eisenhower. Pero si Wilson es
recordado hoy en día, es para algo no dijo: "Lo que es bueno para General
Motors es bueno para los Estados Unidos". Lo que Wilson dijo en realidad
durante la audiencia para su confirmación en el Departamento de Defensa en el
año de 1953 fue "Lo que es bueno para los Estados Unidos es bueno para
General Motors". Wilson trató de corregir este error al citarlo durante el
resto de su vida. Pero nadie le escuchó. Todos decían "Si Wilson no lo
dijo, seguramente lo creía, de hecho el debería creerlo". Por lo que se
acaba de decir, los ejecutivos de una organización, ésta sea de negocios, una
universidad, un hospital o los Niños Exploradores, deben creer que su misión y
tarea son las misiones y tareas más importantes de la sociedad, así como la
fundamentación para todo lo demás. Si ellos no creen esto, su organización
pronto perderá fe en sí misma, confianza, orgullo y la capacidad de realizar.
La diversidad es característica de la sociedad desarrollada y el aporte de su
gran fuerza es sólo posible porque desde la Revolución Industrial,
especialmente durante los últimos 50 años, hemos desarrollado las
organizaciones especializadas con una sola tarea. Pero lo que le da la
capacidad de hacer es precisamente que cada una es autónoma y especializada,
orientada únicamente a su propia misión y visión estrechas, a sus propios
valores y no por cualquier consideración de la sociedad o la comunidad.
Por lo tanto, volvemos al
antiguo y nunca resuelto problema de la sociedad pluralista. ¿Quién se ocupa
del bien común? ¿Quién lo define? ¿Quién equilibra las alejadas y muchas veces
encontradas metas y valores de las instituciones de la sociedad? ¿Quién toma
las decisiones del intercambio y sobre que base se deben hacer? El feudalismo
medieval fue reemplazado por el estado soberano unitario, precisamente porque
no pudo contestar estas preguntas. Pero el estado soberano unitario ha sido
reemplazado por un nuevo pluralismo, el pluralismo de la función en lugar del
poder político, porque podía ni satisfacer las necesidades de la sociedad, ni
realizar las tareas necesarias para la comunidad. Es decir, que en el análisis
final, la lección fundamental a aprender del fracaso de socialismo, es el
fracaso de la creencia del estado que todo lo puede y todo lo engloba. El
desafío al que nos enfrentamos, especialmente en las democracias desarrolladas
de libre mercado, como los Estados Unidos, es hacer que el pluralismo de las
organizaciones autónomas basadas en el conocimiento considere al mismo tiempo
el hacer económico y la cohesión política y social.
